El modelo Agile de Spotify: las 3 claves de su éxito

Publicado por Ana Junquera en

Tiempo de lectura: 3 minutos

El modelo Agile de Spotify: las 3 claves de su éxito

Modelo Agile de Spotify

El servicio de streaming Spotify es conocido por todos. Su imparable ascenso le ha llevado a alcanzar 207 millones de usuarios, de los cuales 96 millones ya son suscriptores Premium.

Parte de su éxito, es el desarrollo de su propio modelo Agile: tomando como referencia las bases de las metodologías ágiles, ha creado un modelo adaptado a su contexto y necesidades.

En las siguientes líneas vamos a explorar, a modo introductorio, tres aspectos clave del modelo Agile de Spotify: 

1. Sistema de prueba y error

Uno de los aspectos más relevantes del modelo de Spotify consiste en crear reglas al inicio para poder «romperlas» después, adaptándolas a las necesidades que vayan surgiendo en los equipos y el negocio.

El planteamiento es sencillo: al fallar rápido, se aprende rápido y se mejora rápido. Al tomar cada error como un aprendizaje y tener una rápida capacidad de reacción, se puede experimentar con bajo riesgo, dando una pronta respuesta a los requerimientos de los usuarios.

2. Organización de los equipos

Spotify utiliza, al igual que cualquier otro modelo ágil, roles y agrupaciones. Sin embargo, la estructura de sus equipos tiene diferentes dimensiones:

  • Squads (equipos o escuadrones)

El término «Squad» podría equivaler al Scrum Team de la metodología Scrum. Son pequeños equipos multifuncionales, de entre 6 y 12 personas, que trabajan con absoluta autonomía. Cada miembro del Squad tiene una responsabilidad concreta en el producto final, y cuenta con la libertad de decidir cómo hacer su trabajo.

Al dar a las personas plena libertad de actuación, se fortalece su motivación y el espíritu de equipo, de manera que la «responsabilidad colectiva» les impulsa a alcanzar una meta conjunta.

  • Tribes (tribus)

Los Squads se agrupan en distintas matrices denominadas «Tribes». Las Tribes no suelen exceder los 100 miembros, aunque por lo general son números bastante inferiores.

Las agrupación en Tribes puede responder, por ejemplo, a las diferentes patas del negocio. En el caso de Spotify, el desarrollo de la app de iOS, la de Android, la de Smart TV…

Cada Tribu está dirigida por un «Tribe Lead», encargado de definir el objetivo y visión de su Tribu, establecer prioridades y garantizar que los Squads se apoyen mutuamente. 

  • Chapters (división o departamento)

Dentro de los distintos Squads que forman cada Tribu, los miembros con competencias similares se agrupan en Chapters. Este tipo de agrupación se realiza, por ejemplo, en función de los distintos departamentos (calidad, desarrollo front end, UX/UI…).

Los integrantes de los Chapters se reúnen periódicamente con el objetivo de favorecer la innovación en beneficio de la Tribu, al tratar temas de interés en común en los que son especialistas. El «Chapter Lead» es el encargado de dirigir al equipo, y cuenta para ello con un mayor grado de especialización y experiencia.

  • Guilds (gremios)

Los guilds son comunidades de intereses a las que se puede unir cualquier persona de la compañía, con independencia de la Tribu o Chapter del que forme parte.

Su objetivo es intercambiar conocimiento sobre un tema específico. Cada persona puede elegir libremente a qué gremio o gremios adherirse, y decidir cuándo quieren dejar de formar parte de ellos.

3. Autonomía y alineamiento

La libertad de cada persona para decidir cómo hacer las cosas es una de las características de éxito de este modelo. Ahora bien, para que exista un sentimiento de «responsabilidad colectiva», todos los miembros han de estar alineados con la cultura y el propósito de la empresa. Cuanto mayor sea la alineación, mayor será el grado de autonomía que se puede conceder.

En esta labor, el papel de los líderes es identificar cuál es el problema a resolver, de forma que los miembros del equipo colaboren entre sí para encontrar la solución. 

Como conclusión...

El modelo Agile de Spotify no es una copia de ningún otro. Tomando como referencia las bases de las metodologías ágiles, ha ido construyendo su propio modelo para dar solución a situaciones específicas de su entorno.

Las prácticas que funcionan en una organización no necesariamente tienen porqué funcionar en otra. Cada empresa necesita trazar su propio camino, partiendo de un propósito y de un cambio de mentalidad.


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